「組織の中で挑戦の火を燃やし続け、変革を起こせる人材になるには？ そのためのマネジメントとは？」イノベーションを生み出すために、新規事業の創出や、既存事業を大きく変革できる人材が求められている。そこで、イノベーションには「両利きの経営」が必要と提唱する早稲田大学大学院の入山章栄氏を迎え、“越境人材”を育てるクロスフィールズとローンディールで共催オンラインセミナーを開催。
　留職プログラム（クロスフィールズ提供）と、レンタル移籍（ローンディール提供）を経験した”越境人材”も交え、「大企業における変革の起こし方」をテーマに、ディスカッションを展開。越境人材によって企業はどう変わったのか、どう変化していくのか。挑戦の火を燃やし続けられる人材の特徴や、そのような人材を活かし、新しい変革を起こせるマネジメントの話も交えながら、200名以上の視聴者を巻き込み、トークが繰り広げられた。

越境人材は、戻った後も成長が持続する

—まずは入山氏から越境学習について語られた。

入山：イノベーション創出には両利きの経営が必要。それは近くの知を深堀する「知の深化」と、遠くの知を幅広く多く見る「知の探索」をバランスよくやるということ。しかし大企業では、組織の成熟によって新しい挑戦の機会や人が成長する機会が減っている。「知の深化」はできても、探索する機会がなくなっている。それだれと１つの専門分野を極めたI型人材にはなれても、遠く離れた環境にあるもうひとつの知見を横軸でつなげられる「H型人材」になれない。変革を起こしている人の多くはこのH型人材。したがって、遠くにある「知の探索」を行う越境学習が必要。

　それから、越境学習の一番のポイントは「遠くに行った後で、戻ってくる」ということ。帰ってきて組織の中に組み込んでいくことで、知と知の新しい組み合わせが起こる。レンタル移籍も留職も、越境中だけではなく、戻った後も成長が持続するのが特徴。

　また、越境学習が「経営者人材がいない」という人事の悩みも解決し得る。経営では、不確実性の中で意思決定をすることが必須。正解がないけど決めなきゃいけない。そういった意思決定ができる人材をどうやって育てるか。答えは、意思決定を繰り返すしかないということ。座学をいくらやっても身につかないので、決め続けるしかない。でも挑戦の機会と同じで、大企業では決め続けるチャンスが少ないため、40歳になっても意思決定の経験がない人も多い。それで経営者人材に……といっても無理。

　それが、たとえばベンチャーや新興市場の農村部に行くと、正解が全くないカオスな環境に飛び込んで、責任持って決めなきゃいけないという状況が待っている。その経験ができるのは大きい。大企業に戻ったあとも、意思決定できる人材になり得る。こうした越境学習の取り組みは、日本を変えるためには必須だと考える。

早稲田大学大学院 入山章栄氏

ーそれでは、実際に越境を経験した人材は、大企業に戻ったあと、どう変化しているのだろうか。

まずは一人目。NTT西日本 ビジネスデザイン部　ビジネスプロデューサー 佐伯穂高氏が登壇し、自らの経験を語った。佐伯氏は「レンタル移籍」（ローンディール提供）を通じて、映像制作やデジタル空間演出を手掛けるベンチャー企業・株式会社ランドスキップへ。NTT西日本、一社しか経験がなかった佐伯氏だが、2017年、入社８年目で１年間のベンチャー経験をする。2018年には帰任して、現在はランドスキップ社と協業し、デジタル空間演出事業「LOOOK（ルーク）」を立ち上げ、事業責任者として熱を燃やしている。そのストーリーを語ってくれた。

NTT西日本 ビジネスデザイン部　ビジネスプロデューサー 佐伯穂高氏

佐伯：レンタル移籍で、人生最大の挫折と成長をしました。経営陣と同じ立場で事業開発を任されたものの、最初は動けず成果が出せず心が折れそうに。不確実な環境の上、前例のないビジネス。その中でいかにサバイブできるか、日々先が見えない中でもがいていました。結果、成功体験も生まれました。

　帰任してからはベンチャーのやり方を活用して事業開発をやろうと社内で奮闘したんです。でも、安心安全確実に出来上がっている仕組みの中でそれが活かせず。「せっかくの経験を発揮できないなら、いっそのこと会社を辞めたほうがいいいかも」とすら思いました。けれど、メンターからのアドバイスもあって、「辞める覚悟で、自分のやりたい事業をやりたい方法でやってみよう」と決意。社内評価や昇進を捨てて、事業開発に没頭しようと不退転の決意で挑戦しました。否定されるだろうと覚悟して、構想をマネージャーに伝えたところ、共感してもらえて。しかも一緒に考えてくれて、社内調整にも奔走してもらえたんです。

入山：熱を持って越境学習から帰ってきても、最初にくじける要因に「上司問題」があります。直属の上司がその熱量を阻んでしまうという、、、。佐伯さんのように、熱量をもって社内調整ができる上司の存在が必要ですね。

原田：その通りで、越境学習を活かすには上司の存在が要となります。我々も、移籍者が戻ってきたあと、どうするかということを考える上司向けの研修を提供している。また、配属に関しては、帰任する３ヶ月くらい前から、なるべく本人の力が発揮できるような環境にアサインされるよう、働きかけをしています。

株式会社ローンディール代表　原田未来

小沼：考え方は一緒で、企業には若手の挑戦者を後押しする人材が足りないと思っていて。より当事者になってもらうために、中間管理職やシニアマネジメント向けに、短期間で社会課題の現場を視察してもらうフィールドスタディも運営しています。

特定非営利活動法人クロスフィールズ代表　小沼大地氏

佐伯：実際、上司が僕と組織のギアになってくれました。でも、僕ら挑戦する側も、信用がない状態で賛同者を得るには、覚悟と熱量をもって行動することが大事。不退転の決意で挑戦したからこそ、上司が味方になってくれたと思います。おかげで、９ヶ月という自社では超短期間でサービスをローンチして、もうすぐ２年。今は「事業を育てきる」という覚悟を持ってやっています。また組織としては、関わってくれているメンバーに、外でも通用するスキルを身につけてほしいと考えています。

　紆余曲折あったものの、トライアル＆エラーを繰り返して、成功パターンも生まれ、月の販売実績を約400%改善するなどの成果も上げてきました。どんなに困難な直面に直面しても諦めなければ必ず突破口がある。自分だけは何を言われてもやりきる。そう思って動くことが大事だと、レンタル移籍を通じて、わかりました。

入山：そこまで自分で動けていたら、正直、自分で起業してベンチャーでやっちゃった方がいいって考え方もあるのでは。あえてNTT西日本にいる理由は？

佐伯：愛着があるし、成長させてくれたことへの感謝もあります。それに、ベンチャーで新規事業を経験したことで、自分で起業してリスクを取ってファイナンスのことまで気にしながらやろうとしたら、相当なタフさが必要で、身がもたないということもわかりました（笑）。そこのリスクに奔走するのではなく、事業スケールに集中できる環境で結果を出していきたいと思っています。

　とはいえ、当然、大企業だからって悠長にやっていられるわけではなく、むしろ大企業のほうが時間の制約が大きいのではないかと感じていて。突然、会社の経営方針が変わったり、より投資する価値のあるサービスが出たときに継続できなくなることもあるからです。だからこそスピードが必要。小さくてもいいからアウトプットし続けて、コンスタントに結果を出すことが大事。

変革できる人材の条件は、情熱と信念を持っていること

ー続いては、留職プログラム（クロスフィールズ提供）で越境を経験した、NEC　ビジネスイノベーションユニット コーポレート事業開発本部マネージャー安川展之氏。社会事業起点の事業を作るべく、CSVに取り組んでいるという安川氏は、2013年に留職プログラムに参加。参加したのはDrishteeというインドの社会的企業。同社はインドの農村でマイクロフランチャイズとサプライチェーンを行っている。留職から７年経つが、どんなストーリーがあるのか。

NEC　ビジネスイノベーションユニット コーポレート事業開発本部マネージャー 安川展之氏

安川：「これからは、社会的に価値あるソリューションがもっと必要とされる。なので、NECを真の社会的企業にしたいと思って参加しました。留職を経験してそれは確信になって、「NECを社会的企業に変える！」 という思いで帰国したんです。留職者第１号だったので、まずは留職仲間を増やそうと様々な動きをしてきました。最初は全然集まらなくて苦労しましたが、留職者第２号が出て、戻ってきたタイミングで、副社長に「留職を拡大しませんか？」って直談判に。そしたら「もっと行かせないとダメだ」って話になって、働きかけてくれて、仲間が増えていきました。

　こうして仲間を増やすことはできたものの、次は社内にCSV事業の事例をつくらないといけません。希望を出して新規事業開発の部門に異動を。そのあと、社内のコンペで「若年性糖尿病が世界を殺すのを止める」というインドの健康診断の事業を出したところ採択されました。インド現地の働きたいけど働けない女性たちに健康診断士になってもらい、彼女たちがインドの皆さんに健康診断を無償・もしくは非常に安価な価格で提供し、そこで得たデータを活用する部分でマネタイズをするという仕組みを構築したんです。

　最初は留職先のDrishteeとパイロットプロジェクトを実施し、１ヶ月で２０００人の方に健康診断を届けることができ、ユーザー、ワーカー共に非常に良い反応を得られて。その結果をインド州政府に持っていき、提案活動を行ったことで、ビハール州との協業を開始することができました。

・生活習慣病に悩む人々を救いたい！インドで芽吹く健康への道

https://wisdom.nec.com/ja/feature/healthcare/2020073101/index.html

入山：お二人の話を伺って、やっぱり越境によって結果が出てきているんだなっていうのが改めてわかりました。ちなみに今日の２人は何年経っても情熱を持ち続けて自社を変えようとされている。こういう方々ってレアなのか？ それともそうじゃないのか……。

原田：既存事業と新規事業に戻る場合があります。既存の中でやる場合、佐伯さんのように、パッとこういう事業を立ち上げたっていうのがわかりにくい。ただ、戻った後も、半分位の人はコミュニティに顔を出してくれて、最近の活動報告をしてくれていたりします。

小沼：集団を見ていると、割合は２対６対２の法則に近くて。なので、安川さんのような２と、次の６を交わる場を提供し、２に対する憧れの連鎖をどう作っていくのかっていうことが大事だと考えています。

入山：なるほど。戻ってきた後は、いろんな可能性があると。佐伯さんみたいに事業に専念する人や、安川さんみたいに仲間を増やす人。傍目にはつかないけど情熱を燃やし続けている人。それぞれの立場で変化が生まれているという。

原田：アイディアがどんどん出てくるようになって帰ってくるだろうっていう人がいるんですが、そこはあまり期待しない方が良いところ。あくまでベンチャーという枠の中で意思決定していく経験。なので、復帰後は、佐伯さんのようにアイデアから立ち上げるよりも、走っている新規事業に、それを加速する役割として入っていく方が比率としては多いので。

小沼：安川さんの場合、従来の会社の評価項目にはない部分での変化が起こっているので、戻ってきた後に会社の“既存タグ”がつかないんです。社内には存在しない何かを身につけているものの、どんな成長をしているのかを周囲がわからない状態でした。安川さんがすごかったのは、それでも、「日本企業を変える」という自分の夢をブレずに言い続けられたこと。そんな大きな夢を持っている社会人ってそうはいません。だからこそ応援したくなる。夢や志を持って“応援したい人になる”ことって、すごく大きい。

安川：帰ってきて何が変わったのかって言われます。でも、何かのテクノロジーに精通しているとか、これが出来るっていう既にある基準では現せなくて。身につけてきたものは、今までにない尺度でしか語れません。なので、変な奴扱いを受けてました（笑）。

入山：変革できる人材の条件は、情熱と信念を持っていること。本人はやりたいから、とにかくしつこい。だから、安川さんのように副社長まで直談判するパワーを持っている。

大企業がより魅力的にならないと人が残ってくれない

入山：ちょっと視点を変えて。僕が社外取締役で関わっているロート製薬は、大手で初めて副業解禁した会社です。その当時、山田さん（代表取締役会長）に、「副業をやらせると辞めちゃうんじゃないか」って質問しました。そしたら「辞める人は副業解禁しなくても辞めますよ」とおっしゃってて。むしろ、ロート製薬の場合は、副業によって見える世界が広がって本業が楽しくなるという傾向がある。レンタル移籍も留職も同じようなことではないか。

小沼：「人材の流出につながるのでは？」ってよく言われますけど、ある意味ではそれをリスクに感じ過ぎる企業からは人材が流出し、「流出してもいいよ、また戻って来ればいいから」っていうスタンスの企業の方が流出していない印象があります。

入山：日本の大企業は、新卒一括採用、終身雇用、メンバーシップ型雇用という仕組みに何十年も甘えてきました。ずっとその会社にいるのが暗黙の了解。そうするとその人たちが外に出るチャンスがない。でもそれが今崩れてきて、会社のエンゲージメントが弱くなって、より人が動く時代になってきた。大企業がより魅力的にならないと人が残ってくれない。

ーここで視聴者からの質問。「今日の２名の越境経験者は、外にでる前から“熱い人で変わり者”だったのではないか。むしろ上司の方が燃えていて、上司が“普通の人”を送り込んでうまくいったケースはあるのか？」

原田：実は佐伯さんは、悶々としているものは持っていたけど、最初から変わり者ではなくて。上司に背中を押されて、最初は無理やりでしたよね。当時は、今ほど熱いキャラではなかったし、印象は変わりましたね、明らかに。

佐伯：そうですね、普通の人でした（笑）。組織の中で埋没していて、会社の中では中の下くらいの評価だったんじゃないかな。

小沼：安川さんは最初から変わった方（笑）。ただ、この人がこのプログラムをしたら化けるなっていう確信はありました。着火寸前の人だなって。NECでは公募制をとっていますが、留職プログラムは公募と選抜の割合は半分くらい。どちらも良し悪しがあって、選抜の場合、上司に推薦されることで、モチベーションがあがる。上司の思いも背負って行くので、いいコンビネーションが生まれるんです。

ー質問「外にでると社内の出世が遅れるのではないか。 越境したいが出世したい人はどのようなことをしたらいいのか？」

佐伯：出世したい人ほどこういうことした方がいい。自分は、あのまま社内にいただけだと埋もれていました。社内で平場の勝負をしたら負けていたけど、外に出ることで自分の強みを作れたわけです。それから、結果的には、評価や昇進を横に置いて、事業に邁進したことでいい評価をいただけました。ものすごい強豪がひしめき合う大企業で活躍するには、社外でチャレンジして、社内にいては身につかない能力を得ることも一つの戦略だと思います。

原田：実は、管理職試験のタイミングでレンタル移籍に手を挙げた人が数人いて。目に見えているレールで次のキャリアに進むと先が見えている。その中でエッジを立てたいと言っていました。大企業の中でも価値観が変わってきているのでは。

安川：まったくおふたりと同じ。今までは一つの種類のレースしかなくて、みんな同じ100m走を走っていればよかった。でもこれからは多様なことをやらないと会社も本人も生き残れない。

すでに火は灯り始めている

ー質問「事業開発でなく、スタッフ部門の人材が越境学習を行う場合、もたらされる価値や、その事例はあるか」

小沼：スタッフ部門は、当然会社によりますが、自己効力感が低い人が多い気がします。でも、それは社外を知らないという理由がほとんど。そういう人が越境経験すると、スタッフ部門でもリスクを取ったジャッジメントができるようになります。

入山：ベンチャーは総務や財務などのスタッフ部門がいないから困っているケースもある、と。

原田：イノベーションというと新規事業って思われがち。でも、リモートが広まり、ビジネスプロセスを変えていく必要があることを考えると、スタッフ部門が外を見られる方が組織へのインパクトが大きいのでは。

ー質問「40歳、50歳を超えてくる中間管理職にも適応できるのか？　また、大企業の場合、戻った後、社内に与える影響という意味では、マネジメント層を越境させるということもあるのか」

原田：最近40代の移籍者増えてきていて、年齢に早い遅いもありません。50代の移籍者もいます。それにミドルマネージャーも１割くらいいる。確かに影響力でいうと、マネージャーが行くことでよりインパクトがあるかもしれません。この間、ある企業のマネージャーが移籍から戻って、自社で報告会を開いた際、600人くらいの参加者がいました。そのあと100通くらい問い合わせや感想などのメールが来たとのこと。

ー質問「会社に導入させるのに、内部の人間にできることは何かあるのか？」

原田：実は、3分の2以上がボトムアップで導入が決まっているんです。現場が課題感を持ってやっていくことで、上の課題認識が広まります。時間も粘り強さも必要かもしれませんが、そこを我々もご一緒できれば。

小沼：そもそも、この仕組みを大企業に取り入れてもらうこと自体がイノベーティブな取り組み。なので、導入担当者にとってもいい成長機会になる場合が多い。熱量を持っている担当者の方々と、一緒に動いていけたら嬉しいです。

入山：ちなみに佐伯さんと安川さん。今回は「大企業に火を灯せ」というテーマですが、大企業を変え続けているには、数がいた方がいいはず。自分の会社でどれくらいの人数が越境経験したら変わるというイメージあるのでしょうか？

佐伯：不確実のことにチャレンジするチームのマネージャーは、全員行った方がいいと思っています。

安川：佐伯さんと同じで。二階建て経営の二階部分をやる人は、100% 越境経験が必要だと思います。

—最後に。越境を推進する３名から一言ずつ語られた。

小沼：コロナが蔓延して人や社会との「つながり」が切れている人たちが増えてきています。ますます、つながっている人とそうじゃない人のつながり格差が広がっているように感じます。その意味で、越境体験をどんどんやっていくことが大事。僕らも、コロナでの難しさはあるものの、人と人のつながりが大事な今だからこそ、テクノロジーなども駆使して、どう越境できるのかをさらに模索していきたい。そうやって、いろんな形の越境をみなさんと一緒に作っていきたいですね。

原田： やっぱり外に出た経験がある人って、同僚やチームメンバーに「外にはこういうことがあるよ」って教えられるようになります。佐伯さんも、チームメンバーに外で通用するスキルを提供してあげたいって言っていましたけど、それって外に出たマネージャーだからこそできること。外での経験とひとことでいっても期間もアプローチも様々あると思いますが。でもそういった様々な経験がうまく混ざり合って、それらを語り合う場があると、会社も変わっていくんじゃないかなと思います。

入山：ここ数年、越境学習というのはすごく注目されるようになってきました。そんな中で、正直に言って、本当に大企業に火は灯ってるの？ って疑問があった。でも今日の２人をはじめ、大企業で手応えが出てきたのが素晴らしいなって思いました。越境がもっとムーブメントになっていくことで、日本企業がイノベーティブになっていくんだと確信が持てました。「大企業に火は灯る！」というのが今日の結論ですね。

Fin

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不確実性が高まる時代、
大企業の変革を促進する「レンタル移籍」とは？

「イノベーションを生み出せる人材に必要なスキル・マインドは？」「そして、組織はそのような人材をどう活かすべきか？」ローンディール代表の原田が登壇し、レンタル移籍を導入している企業の実例を交えながら、個人そして組織の両面から、組織変革の鍵を探ってまいります。本イベントを通して、イノベーションを促進させるための人材育成・組織開発について考えるきっかけになれば幸いです。人材開発・新規事業開発に携わる皆さま、ぜひお越しください。

日程：2020年11月13日（金）
時間：14:00～15:30　講演・質疑応答 　
対象：大企業の人事・人材開発部門の方、ならびに新規事業開発・イノベーション推進部門の方
会場：オンライン開催。ZOOMにて配信予定
定員：30名
参加費：無料
主催：株式会社ローンディール
詳細：https://loandeal.jp/events/20201113seminar

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共催：株式会社ローンディール / 特定非営利活動法人クロスフィールズ
協力：NTT西日本 / NEC
レポート：小林こず恵
記事提供：株式会社ローンディール
https://loandeal.jp/