マガジン
ウィジェット
記事一覧
プレイヤー視点から経営者視点へ。１年間という長期越境だからこそ得られた、事業開発への向き合い方
事業を大きくするビジネスサイドの総合力と、人事領域の知見を得るために
――まずは、ドコモで担当されていた業務について教えてください。
入社してからレンタル移籍前までは、法人のお客様に向けて会社用スマートフォンやタブレット、その他周辺機器を販売する法人営業をしていました。
入社した当時は栃木支店で働いており、その後は東京本社に異動。次に福岡支社へいき、レンタル移籍直前まで新潟支店に勤務していま
部下が"自律型人材"に。そのとき上司はどうする？ 【令和のマネジメント３選】
1.大事なのは挑戦中の思いを”受け止め”、伴走すること
株式会社東芝で、会社をより良くする仕掛け作りに取り組み続けてきた高山亮さんの元上司・水谷充徳さんの対談記事より。
高山さんは新卒で東芝に入社以来、社員の働く環境整備に広く携わってきました。そして、入社15年目となる2022年に1年間、ベンチャー企業へのレンタル移籍したのでした。まずは自らが所属する府中事業所から組織風土改革の風を起こそうと、
「自らビジョンを掲げ、行動する人財の成長を支援」 JTが次世代経営者育成で大事にしたWILL-CAN-MUSTの連結とは？
次世代経営者育成において「自らビジョンを掲げ、行動する人財」の必要性が高まった
ー今回、御社の次世代経営者を輩出するプログラム「JT-Next Leaders Program」（以下、NLP）の一環で、WCM連結ワークショップを実施したと伺いました。まず、プログラムの概要を教えてください。
矢﨑：NLPは、グローバルに活躍する40代前半の執行役員候補や新規事業部門長候補を継続して輩出すること